Hvordan skape rettferdige måle- og karaktersystemer for ansatte med individuell lønn?

18. December 2015

Fortjener jeg høyt, middels eller lavt lønnstillegg? Enten man liker det eller ikke: karakterer og målesystemer på norske arbeidsplasser er et faktum. Og skal et slikt system fungere, må det være enkelt, forståelig og rettferdig – og de ansatte selv ha vært med på å lage det.

Medlemsskap i Industri Energi

Mange mener at karakterer og poengsystemer ikke hører hjemme i det norske arbeidslivet. Det er ikke motivasjonsfremmende, skaper misunnelse, fungerer dårlig osv.

Hvem har ikke hørt om feige ledere som bruker venneteknikker, «trynefaktor» og lignende. Når du blir vurdert av bare din nærmeste leder, er det åpenbart at dette blir subjektivt.

Mange spør meg om hva jeg mener om karakterer på arbeidsplassen. Mitt enkle svar er at det kan fungere fra meget godt til bortkastet. Jeg sitter ikke på fasiten, men jeg har noen refleksjoner rundt hva som må til for at slike systemer skal oppfattes som rettferdige og troverdige, og generelt fungere best mulig.

Det eneste som er en trøst i retning av å bli vurdert saklig, er klare og tydelige kriterier og spilleregler rundt denne prosessen.

Skal denne prosessen også bli oppfattet som trygg, pålitelig og troverdig, skal den være utarbeidet mellom selskapets ledelse og representanter for de ansatte. Først da får de ansatte en form for eierskap og medvirkning, noe som skaper ro og større troverdighet rundt måle- og karaktersystemer.

Måling følger deg hele livet – fra vugge til grav

Mange tenker ikke så nøye over det å bli målt. Fakta er at siden du ble født har du blitt målt, dette er ikke noe nytt.

Du husker kanskje ikke detaljene fra oppveksten, men noe husker du.

Du ble målt av/i/på:

  • Lærere og medelever, karakterer, skussmål, melding med hjem o.l.
  • Gymtimen, når du alltid ble tatt ut først – eller alltid stod igjen til slutt.
  • Fotballbanen, håndballhallen, musikken, speideren eller hva det måtte være…

…og fortsatt blir du målt av:

  • Banken når du søker lån. Gullkunde eller svartelistet.
  • Sykehuset og legen når det gjelder din helsetilstand.
  • Naboen, som vurderer bilen, hekken, blomstene og vedlikeholdet på huset ditt.
  • Media, som bedømmer livsførsel, vekt, utseende, bruk av merkevarer, klær, hår osv.

Kort sagt: Vi lever i en verden hvor vi måler og blir målt hver eneste dag. Dette er litt av ditt «jeg».

Hva er egentlig en rettferdig lønn?

Ja, hva er egentlig rettferdighet? Det er et stort og komplisert spørsmål. Her skal jeg forsøke å belyse noen viktige aspekter knyttet til målekriterier for et godt og balansert lønnssystem.

Rettferdighetsrinsippet må prøves ut mot egen selvoppfatning kontra omgivelsenes vurdering. Selvoppfatning er aldri objektivt.  Din subjektivitet gir mer eller mindre realistiske synspunkter om egen lønn og nivået du er på. Vi har som individer en tendens til å søke sammenligningsfaktorer som er gunstige for oss selv.

Det er også ulike oppfatninger om hva som er rettferdige forskjeller.

Allikevel, hvis vi kan enes om at i en arbeidssituasjon så er det forskjell i:

  • Teoretisk utdannelse, lengde og tyngde.
  • Praksis, erfaring og mangfold i den enkeltes livsløp.
  • Innsats, prestasjon, kreativitet, samarbeidsevne, drivkraft o.l .
  • Den enkeltes verdier, holdninger og adferd.
  • Graden av å ta i bruk og gjøre nytte av kompetanse.
  • Samarbeidsevne, omstillingsevne og vilje til å prøve nye ting og gå nye veier.

Hvis alle yter forskjellig, er det da rettferdig med samme lønn?

Ut i fra min erfaring som personalleder, kjenner jeg svært få, om ingen, som i dag gjør samme arbeid med samme leveranse av innsats, samarbeid og samhandling, ledelse, riktig mental innstilling, HMS-faktorer o.l. Ei heller innehar de de samme verdiene, den samme holdningen og adferden.

Arbeidstakere er og yter forskjellig. Det er ingen tvil, de aller fleste gjør en innsats, god eller dårlig, ut i fra sine forutsetninger og/eller intensjoner.

Disse forskjellene blir målt, og fører igjen til forskjell i både lønn og nivå i det individuelle lønnssystemet.

Karaktersystemer må være fair og fremdyrke gode lagresultater – ikke skape kløft mellom vinnere og tapere, og til slutt dårlige resultater

Studenter med gode karakter (A/B) får flere jobbtilbud enn studenter med svakere karakter (C/D). De med gode karakterer får også i snitt høyere begynnerlønn.

Det svarer seg å bli god, dette gir både mer i lønn og en raskere vei til jobb. Normalt er det gøy å lykkes og få anerkjennelse fra den innsatsen du legger ned. Dette gir status og god følelse. Vi vet at noe av det siste en medarbeider vil miste, er sin status og tap av å være viktig (dette er en nøkkel for både ledelse og medarbeidere å være oppmerksomme på – den verste formen for mobbing og nedverdigelse, er utestengelse og det å bli oversett).

Kan karaktersystemer i så måte være bidragsyter til å skape vinnere og tapere?

Å være på vinnerlaget skaper en god følelse av å lykkes. Det betyr at du spiller på samme lag, med samme farge på drakten, mot felles mål. Den suverene medarbeider, og den mindre suverene medarbeider bidrar fullt ut med sitt ytterste mot felles mål.  Dette skaper energi, begeistring og samhandling. Det gir en god lagfølelse.

Klarer du i en bedrift å oppnå det, er du kommet langt. Alle på laget med normale forutsetninger vet hvem som bidrar sterkest, og hvem som har et forbedringspotensiale. I lagarbeid som fungerer, støtter laget opp om det svakeste leddet.

For meg er det da nokså åpenbart at et belønningssystem som differensierer med hensyn til kompetanse, innsats og andre faktorer aksepteres av de ansatte. Dette gir en opplevd rettferdighetsfølelse.

Det viktige er at slike systemer «henger på greip». Det vil si at de ivaretar alle, og at differensieringen ikke skaper en todeling, mellom vinnerne og taperne på jobben.

Selvfokuserte medarbeidere kan føre til at det skapes splid og hersk, misunnelse, mangel på trygghet, slitne medarbeidere, og i noen tilfeller skape grunnlag for korrupsjon og uetisk holdninger og adferd.

Medarbeidere som bestreber etter egen vinning og posisjoner snakker gjerne sjefen etter munnen. Slike miljøer fører gjerne til baksnakking, kortsiktig lykke og er lite resultatorientert i det lange løp.

Fallgruvene

Faktisk kan karakterbasete belønningssystemer føre til at arbeidstakere jobber mindre hardt, samt at de ikke fullfører oppgaver de har begynt på.

Flere forskere finner ut at finansielle insentiver kan senke den indre motivasjonen og redusere ansattes etiske grunner til følge de sosiale normene på en arbeidsplass.

Forskere ved Londons School of Economics har faktisk kommet frem til at prestasjonsbasert lønn kan føre til at ansatte jobber dårligere og alt i alt skape negative resultater i bedrifter.

I mange tilfeller er dette systemer skapt av en ledelse som er opptatt av egen vinning, og som lager systemer som forherliger dem selv.

Hvis vi skal ha et måle- og karaktersystem, hva må til for at det skal fungere? 5 forutsetninger

Gitt at det skal være karakterer på jobben, hvordan bør så systemet være?

Igjen, det er ikke slik at jeg sitter med fasiten, men som minimumskrav eller «grunnmur» vil jeg trekke frem 5 forutsetninger som jeg mener må oppfylles (listen er  ikke uttømmende og kan gjøres lengre).

Lønnssystemet må:

  1. Oppfattes rettferdig og forståelig av de ansatte.
  2. Være basert på åpenhet og synlighet.
  3. Være troverdig.
  4. Fungere slik at ansatte selv kan selv påvirke og er med i utarbeidelsen av systemet, og derigjennom føler eierskap til det.
  5. Gi trygghet og sikkerhet i fremtidig perspektiv.

Gjør det enkelt. En tredelt skala er nok

Videre trengs man et system for kategorisering, en skala, men hvor mange kategorier trenger man? Og hva skal til for å gi den ene eller andre karakteren eller poengsummen?

Har man et karaktersystem som går fra 1 til 10, når skal du gi 7? Når skal du gi 6, eller 4?

Mitt råd er: gjør det enkelt, gjør det lett forståelig og håndterbart.  Slik jeg ser det, trenger man ikke gå lenger enn til en tredeling:

  • Nivå 1: Meget bra. Over forventet.
  • Nivå 2: Helt OK. Som forventet, men det forventes utvikling.
  • Nivå 3: Under forventet. Forbedringstiltak må til.

En slik enkel og forståelig inndeling, vil etter min vurdering ha større potensial for å bli akseptert av både ledelse og ansatte, enn mer kompliserte systemer.

Helt til slutt, enten du er leder og skal lage systemer og gi karakter, eller «vanlig» ansatt som bedømmes: stå på og lykke til!

For Alle er Industri Energis nytte- og meningsblogg. Ytringene er personlige, og reflekterer ikke nødvendigvis Industri Energi sitt standpunkt på de ulike områdene.

Se hva Industri Energi kan tilby deg

Sten  Ove

Sten OveJensen

Sten Ove Jensen arbeider i vår organisasjonsavdeling. Han har spesialisert seg på rettigheter og plikter for individuelt avlønnede.
Flere artikler avSten Ove